Secondo il modello motivazionale della piramide dei bisogni ideata da Maslow nel 1954, la soddisfazione dei bisogni più elementari è condizione imprescindibile per il soddisfacimento di quelli più complessi. Alla base della piramide ci sono i bisogni fisiologici, come il cibo, il sonno, il sesso, poi a seguire i bisogni di sicurezza, di appartenenza, il riconoscimento esterno e infine l’autorealizzazione.
La motivazione umana cambia col mutare dei bisogni
L’obiettivo dei primissimi esseri umani era sopravvivere e perpetuare la specie. Ciò che li spingeva era l’istinto animale: mangiare, bere, dormire, procreare. Quando i nostri progenitori hanno cominciato a riunirsi in tribù e poi in villaggi, i nuovi stimoli divennero quelli di ottenere ricompense ed evitare punizioni, secondo il modello che oggi definiamo “del bastone e della carota”.
Il cambiamento della motivazione è continuato di pari passo con l’evoluzione umana, in una maniera a volte impercettibile. A partire dal secolo scorso, l’aumento della complessità della struttura economica ha richiesto prestazioni sempre più difficili da eseguire, e, di conseguenza, anche la leva su cui agire per motivare le persone ha subito cambiamenti. Ricercatori come Abraham Maslow e Douglas McGregor hanno cercato di individuare il modo più efficace per spingere le nuove generazioni al miglioramento. Aumento dell’autonomia, maggiori riconoscimenti e opportunità di crescita sono così diventati i nuovi cardini della gestione del personale in azienda. Una sorta di modello motivazionale 2.1, come lo definisce Daniel Pink nel suo saggio “Drive”.
Ogni paradigma però ha un inizio e una scadenza e anche per quest’ultimo è arrivato il momento di un nuovo aggiornamento.
Le persone non lavorano soltanto sulla base di un calcolo costi-benefici ma mosse da stimoli interiori
Spesso il modello 2.1 funziona, ma sempre più frequentemente fallisce. Per la maggior parte delle persone il lavoro non è più una routine eterodiretta e priva di stimoli, come avveniva all’inizio del Novecento. Adesso i compiti sono più complessi e interessanti e le loro soluzioni vengono trovate sempre più spesso in piena autonomia dagli individui.
Il professor Karim Lakhani, del MIT, ha recentemente condotto un’intervista, a 684 sviluppatori di servizi a libera distribuzione europei e del Nord America e ha scoperto che le motivazioni che spingono queste persone a organizzare in quel modo il loro lavoro sono molte, ma la più forte è senza dubbio quella “interiore“, basata sulla soddisfazione personale nel mettere a frutto la propria creatività.
Il Premio Nobel per l’economia del 2002, lo psicologo Daniel Kahneman, ha smentito la “legge” alla base del modello motivazionale 2.1, affermando che gli uomini non sono esseri esclusivamente razionali e che le loro scelte non si basano su un’attenta analisi costi-benefici, ma sono determinate da un’innumerevole quantità di fattori irrazionali.
C’è poi il modello motivazionale 3.0, come lo definisce Daniel Pink, che incentiva il coinvolgimento, l’unico fattore in grado di portare alla padronanza di una disciplina assicurando ottimi risultati. Mihaly Csikszentmihalyi, psicologo ungherese trasferitosi a 22 anni negli Stati Uniti, dopo aver assistito da piccolo alle crudeltà perpetrate durante la Seconda Guerra Mondiale, si è a lungo interrogato su come vivere una vita migliore. La sua teoria delle “esperienze autoteliche”, in cui la persona è attenta e concentrata nella realizzazione di un compito e nel piacere che prova nel farlo e non alle conseguenze o alle eventuali ricompense dell’attività stessa, lo ha reso famoso. Studiando l’atteggiamento dell’uomo nel momento del gioco, lo studioso è riuscito a dimostrare come l’obiettivo principale sia divertirsi e non vincere. Con ogni attività creativa il funzionamento è analogo: gli uomini entrano in uno stato di flusso che li riempie di gratificazione, vivendo così la loro vita al meglio, e lo scopo viene raggiunto senza sforzo alcuno. Mihaly Csikszentmihalyi chiama Flow (flusso) questo stato di intrinseca motivazione nel quale una persona è pienamente immersa in quello che fa, al punto da perdere ogni cognizione del tempo.
Due differenti tipi di personalità
Quando si tratta di motivazione, non tutti reagiamo agli stessi stimoli. Sulla base delle reazioni, le persone vengono suddivise dagli esperti in “Tipi X” e “Tipi I“. I primi rispondono meglio alla motivazione 2.1 e puntano a ricompense esterne, mentre i secondi danno più importanza alla soddisfazione personale.
Sul lungo termine sono propri questi ultimi a conseguire i risultati migliori. I soggetti che si concentrano sul premio finale, infatti, spesso arrivano più velocemente al risultato, ma il loro meccanismo motivazionale trascura lo sviluppo della creatività che, quindi, si esaurisce più in fretta. Al contrario, il comportamento mosso da motivazione intrinseca è come una fonte di energia rinnovabile: gli stimoli interiori, come il desiderio di autonomia e quello di accrescere le proprie conoscenze possono essere continuamente rinnovati e rafforzati.
Del resto, nessuno ha mai detto a Pablo Picasso o Vincent Van Gogh che cosa dipingere, quando farlo, in che modo e con chi. Per questo, i dirigenti d’azienda davvero competenti lasciano ampia autonomia ai propri dipendenti e poi si godono i risultati.
Obiettivi condivisi, carichi di senso e di significato
I Tipi I non soltanto lavorano autonomamente, cercando di raggiungere la perfetta padronanza della loro materia, ma perseguono anche obiettivi condivisi, carichi di senso e di significato, che ne migliorano il rendimento.
Molti imprenditori e manager si sono già resi conto di quanto siano più efficienti le compagnie che si impegnano per uno scopo superiore. Questo non significa ignorare il profitto, ma attribuire la giusta importanza anche al proponimento, a cosa ci motiva veramente nella vita e nel lavoro. Ad esempio, l’azienda produttrice di scarpe TOMS dà in beneficenza un paio di scarpe per ogni paio venduto, trasformando così, attraverso il suo modello di marketing, i suoi clienti in benefattori.
La remunerazione è un sistema motivazionale valido e consolidato, ma non è più sufficiente: gli esseri umani ascoltano più volentieri, e con migliori risultati, gli stimoli interiori. Più le nostre attività sono ricche di significato, più ci sentiamo motivati e appagati.
L’approccio meccanicistico di ricompensa e punizione
Una delle scoperte più solide delle scienze sociali, ma anche una delle più ignorate, è che se c’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività, funziona esattamente all’opposto, offusca il pensiero e blocca la creatività.
Questi incentivi condizionati, – se tu fai questo ottieni quest’altro – funzionano in alcune circostanze, ma per molti incarichi sono controproducenti o non funzionano affatto.
Fin troppe organizzazioni continuano ancora a basare le loro decisioni e direttive su assunti e protocolli obsoleti, costruiti prevalentemente sopra motivatori esterni, il bastone e la carota, che spesso riducono la creatività. Questo approccio meccanicistico di ricompensa e punizione potrebbe andare bene per molte attività tipiche del 20° secolo, ma per le attività del 21° secolo spesso produce danni.
Gli incentivi “se… allora…” funzionano benissimo, infatti, per attività di routine, normate, abbastanza semplici da automatizzare, in cui ci sono regole e obiettivi chiari da perseguire. Le ricompense, per loro intrinseca natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero e riducono le nostre possibilità. Sono piuttosto le abilità di tipo creativo e concettuale a contare veramente. Il segreto per conseguire risultati eccellenti non sta dunque nel perseverare nelle cose sbagliate, allettando le persone con una carota più dolce o minacciandole con un bastone più appuntito, ma nella motivazione intrinseca a fare le cose per il loro valore, perché hanno senso e fanno parte di qualcosa di importante e significativo.
Il costo nascosto del premio
Dan Ariely, uno dei più grandi economisti del nostro tempo, e alcuni suoi colleghi hanno condotto un esperimento con alcuni studenti del MIT assegnando loro esercizi, giochi che coinvolgevano la creatività, le abilità motorie e la concentrazione. Hanno offerto loro tre differenti livelli di ricompensa, premio piccolo, medio o grande, in funzione dei risultati conseguiti e hanno scoperto che finché l’attività comportava l’utilizzo delle sole abilità meccaniche, i bonus funzionavano come previsto: maggiore il premio, migliore il risultato. Ma quando l’attività richiedeva anche solo rudimentali abilità cognitive e creative, incentivi maggiori portavano sistematicamente a esiti peggiori, e questo accadeva indipendentemente dai differenti contesti culturali in cui l’esperimento veniva replicato.
Per quanto possa apparire paradossale, gli incentivi economici possono, in alcune circostanze, produrre un impatto negativo sul risultato globale. Gli scienziati sociali definiscono “costo nascosto del premio” l’effetto per il quale una ricompensa materiale finisce col danneggiare la motivazione personale.
Autonomia, padronanza e scopo
La motivazione odierna ruota intorno a tre aspetti fondamentali:
- autonomia, l’esigenza di dirigere la nostra vita,
- padronanza, il desiderio di crescere e migliorarci costantemente in attività significative, e
- scopo, la nostra motivazione più profonda e autentica, la pulsione a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi.
In aziende come Atlassian e Google i tecnici impiegano il 20% del loro tempo per lavorare su qualsiasi cosa piaccia loro, senza pianificare preventivamente nessuna attività. Hanno autonomia sulla gestione del tempo, sugli obiettivi, sulle procedure da seguire e questo comporta che circa la metà dei nuovi prodotti aziendali vengano partoriti ogni anno proprio durante il “20 Percent Time“.
In quasi tutti i comparti, la produttività, l’impegno e la soddisfazione dei lavoratori crescono e il turnover diminuisce. Autonomia, padronanza e scopo, sono queste le pietre angolari di questo nuovo modo di fare le cose.
A metà degli anni ’90, Microsoft diede avvio a un’enciclopedia chiamata Encarta. I dirigenti avevano messo in campo ogni sorta di incentivi, pagavano manager ben retribuiti e professionisti per scrivere e rivedere migliaia di articoli. Alcuni anni dopo un’altra enciclopedia, basata su un modello completamente differente, ebbe inizio. Chi scriveva lo faceva per divertimento, per il puro piacere di farlo, non perché veniva remunerato.
Ebbene, anche solo pochi anni addietro, se avessimo proposto a degli economisti questi due modelli per creare un’enciclopedia, non avremmo trovato un solo economista sobrio, in nessun angolo del pianeta, disposto a scommettere sul modello Wikipedia.
Motivatori interni contro motivatori esterni. Autonomia, padronanza e scopo contro carote e bastoni e ad avere la meglio sono sempre più spesso le motivazioni interne, l’autonomia, la padronanza e lo scopo.