Quando un’azienda o un’organizzazione in genere entrano in crisi, sarebbe ragionevole aspettarsi un repentino quanto tempestivo cambiamento di strategie, processi organizzativi, stili di leadership e comportamenti. Invece, molto spesso, assistiamo solo a goffi tentativi di risolvere le situazioni problematiche utilizzando le stesse idee che le hanno generate. Individuare il perché accade tutto ciò non è affatto semplice.
La teoria U di Otto Sharmer
Per Otto Scharmer, professore al MIT di Boston, finora, leadership e management sono stati ampiamente studiati a livello di prodotto e di processo, ma molto meno sul piano della motivazione profonda. Di un pittore, ad esempio, possiamo conoscere nei minimi dettagli il quadro (prodotto) e la tecnica pittorica (processo), ma ben poco sappiamo di quel che gli accade poco prima di affrontare la tela bianca, di cosa lo spinge a fare un paesaggio piuttosto che un ritratto, un quadro astratto piuttosto che un grande affresco.
La Teoria U di Otto Scharmer, detta anche Teoria del punto cieco della leadership, analizza la realtà in modo profondo, rovesciando l’abituale processo con cui si parte dal passato per realizzare un futuro che inevitabilmente finisce con il replicare e riprodurre il passato stesso. Il processo di analisi e ricerca scende in profondità, sbarazzandosi delle abitudini e delle incrostazioni del passato, delle idee preconcette e dei pregiudizi, e nel punto cieco trova la vera coscienza di sé, da cui trae la forza per risalire, attratto da un futuro differente da tutto ciò che si è lasciato nel passato.
Questa teoria auspica il passaggio dal vecchio “Ego-sistema”, incentrato esclusivamente sul benessere egoistico, all’“Eco-sistema”, in grado di occuparsi del benessere dell’intera collettività. E questa trasformazione per lo studioso americano, di origine tedesca, può svilupparsi solo attraverso una nuova consapevolezza che, partendo dal piano individuale, si estenda ai gruppi, alle aziende, alle forze sistemiche in generale della politica e dell’economia.
E, infatti, sul sito del Presencing Institute, l’istituto di cui Scharmer è cofondatore, si legge: “È necessario attuare un cambiamento interiore, imponendoci di espandere il nostro pensiero dalla testa al cuore. È un passaggio dalla consapevolezza di un sistema dell’io che si preoccupa del benessere di se stessi a un ecosistema che si preoccupa del benessere di tutti, incluso se stessi.”.
Il grafico che sintetizza la teoria U mostra come la freccia rossa, che dal passato va verso il futuro, raggiunge un futuro che assomiglia al passato e così facendo impedisce di arrivare a un futuro nuovo e originale, raggiungibile solo liberandosi dalle abitudini consolidate, scendendo in profondità verso il punto cieco per ripartire verso un futuro di vero rinnovamento. L’atteggiamento di routine viene definito da Scharmer downloading, a indicare che si scaricano nozioni acquisite, esperienze pregresse, idee preconcette, luoghi comuni e si pratica un ascolto di tipo abituale, prestando attenzione solo a chi esprime le nostre stesse idee, senza fare nessuna elaborazione critica originale. È il passato che pretende di proiettarsi in un domani in cui tutto continui a svolgersi esattamente come prima. Per raggiungere un autentico futuro di cambiamento, in cui i problemi trovino nuove soluzioni, occorre abbandonare la comoda strada di superficie e scendere nel profondo, con un processo di immersione e riemersione dalla tipica forma di una U. Questo percorso porta persone e gruppi ad andare a fondo rispetto ai problemi per poi risalire e guardare agli stessi con occhi nuovi.
Le capacità essenziali della leadership
Il viaggio attraverso la U si compie sviluppando sette capacità essenziali per la leadership:
- Ascoltare – La capacità fondamentale della Teoria U è l’ascolto: ascoltare se stessi, gli altri, ciò che emerge dalla collettività.
- Osservare – La capacità di sospendere il giudizio è la chiave per muoversi da proiezioni personali verso un’autentica osservazione. Così facendo, non si vede solo ciò che si conosce già, ma si scopre anche ciò che non si sa o che, apparentemente, non sembra pertinente.
- Sentire – Per raggiungere l’esperienza di presencing, collocata da Sharmer nella parte inferiore della U, occorrono tre strumenti:
- la mente aperta
- il cuore aperto e
- la volontà aperta.
- Presenziare – La capacità di collegarsi alla nostra sorgente più profonda ci aiuta a lasciar andare tutto ciò che è risaputo e scontato, permettendoci di far emergere il futuro dall’insieme del sistema piuttosto che da elementi parziali o da gruppi di interesse particolari.
- Cristallizzare – Quando un gruppo di persone chiave dell’organizzazione si impegna a perseguire lo scopo e i risultati di un progetto, la forza della loro intenzione contribuisce a creare un campo di energia che finisce con l’attrarre le persone, le opportunità e le risorse che fanno accadere le cose, come nel processo minerale di cristallizzazione. Questo gruppo centrale finisce col diventare per tutti gli altri gruppi un veicolo verso il futuro.
- Prototipare – Scendere lungo il lato sinistro della U richiede al gruppo di aprirsi e affrontare resistenze di pensiero, emozione e volontà. Risalire il lato destro richiede, invece, l’integrazione di pensiero, sentimento e volontà nel contesto delle applicazioni.
- Eseguire – Un eccellente violinista, una volta, ebbe modo di affermare che nella cattedrale di Chartres, per rendere giustizia sia allo spazio che alla musica, non ci si poteva limitare a suonare il solo violino, ma occorreva “suonare” l’intero spazio, quello che lui definiva il “macroviolino”. Allo stesso modo, le organizzazioni, per passare dal discutere al creare insieme il nuovo, devono operare a un livello macro scegliendo le persone giuste e avviando una tecnologia sociale in grado di realizzare un’unione multi-stakeholder.
La leadership del futuro
Secondo Scharmer, oggi stiamo vivendo un vuoto di leadership. L’idea, allora, è quella di cambiare direzione, affrontando ciò che lui definisce il punto cieco della leadership, la sorgente, la condizione interiore del nostro operare. Per Bill O’Brien, ex CEO di Hannover Insurance: “Il successo di un intervento dipende dalla condizione interiore di chi agisce”. Il successo, dunque, secondo O’Brien, non dipende da che cosa i leader fanno o da come lo fanno, ma dalla loro “condizione interiore”, dal luogo più interno da cui essi operano.
Anziché reagire attaccando i modelli del passato, col paradossale risultato di riprodurli e perpetuarli, è necessario sospendere il nostro giudizio, lasciare andare il passato, e affacciarsi al futuro che cerca di emergere attraverso di noi, dandogli la possibilità di farlo. Per favorire il risveglio di una nuova consapevolezza, di un nuovo senso di connessione all’altro, al pianeta e alle nostre possibilità future, è necessario compiere un vero e proprio viaggio interiore, esemplificato dallo studioso americano con un percorso a forma di “U”, che prevede una discesa nel lato sinistro, possibile solo grazie all’apertura di mente, cuore e volontà, fino ad arrivare in basso, dove osservare non solo il sistema che sta fuori di noi ma anche noi stessi al suo interno, per poi risalire sul lato destro della “U” e portare il nuovo nella realtà.
Una delle qualità del leader del futuro sarà, quindi, proprio quella di prestare attenzione alla realtà emergente, passare da un ascolto superficiale a uno più profondo, far evolvere la propria coscienza, attraverso lo sviluppo di una maggiore consapevolezza individuale.
L’importanza del tipo di ascolto
Per Otto Sharmer vi sono quattro tipi di ascolto:
- quello abituale, o download, quando ciò che ascoltiamo conferma quanto già sappiamo e non ci viene richiesta alcuna particolare attenzione;
- quello fattuale, quando siamo mossi dalla curiosità e prestiamo attenzione a tutto ciò che costituisce una deviazione dalle consuetudini;
- quello empatico, quando ascoltiamo, mettendoci nei panni dell’altro, e attivando l’intelligenza del cuore;
- e, infine, l’ascolto generativo, che costituisce un momento particolarmente emozionante in quanto le idee sembrano sorgere collettivamente, direttamente dalla relazione, attraverso l’apertura del confine tra sé e gli altri.
Gli ostacoli da superare e il valore della presenza profonda
Che cosa ci impedisce di analizzare in profondità la nostra condizione interiore per connetterci con la creatività e scoprire il nuovo che emerge? Sono alcune “voci interiori di resistenza” che ce lo impediscono:
- l’ignoranza, cioè la chiusura della mente, il predominio della voce “giudicante”;
- l’odio, cioè la chiusura del cuore, la prevalenza della voce del “cinismo;
- la paura, cioè la chiusura della volontà, il timore di perdere quanto abbiamo e di venire emarginati.
Tutti questi atteggiamenti sono particolarmente deleteri in quanto favoriscono una struttura sociale di separazione, alzano muri, facilitano la disconnessione con il mondo circostante e non consentono di cogliere quanto emerge di nuovo. Tendono, in definitiva, a compromettere le relazioni personali, a deresponsabilizzare e incolpare gli altri, minando il senso di fiducia condiviso. Rappresentano, in altri termini, esempi di “absencing”, assenza, incapacità di cogliere il senso del presente, cosa che accade ancora oggi in molte organizzazioni delle più svariate dimensioni.
La grande speranza di Sharmer è che nel prossimo futuro possa prevalere il “presencing”, la presenza profonda, con sistemi sociali in grado di sviluppare, attraverso tutti i soggetti coinvolti,
- la curiosità (apertura della mente),
- la compassione (apertura del cuore) e
- il coraggio (apertura della volontà),
creando architetture di connessione in grado di abbattere tutti i muri.
Una mente aperta trascende il downloading e aiuta a percepire la realtà con occhi nuovi. Un cuore aperto ci permette di vedere una situazione nel suo complesso, una volontà aperta ci spinge ad agire per far emergere un nuovo insieme.
Nonostante possa sembrare una splendida utopia, il lavoro sul campo di Scharmer e dei suoi numerosi seguaci si fonda su esperienze concrete e verificabili che mirano al raggiungimento di uno sviluppo sostenibile, non più affrontato per compartimenti stagni, ma attraverso un progressivo allargamento della visuale, al di là dell’area operativa di stretta competenza di ognuno, per perseguire un approccio eco-sistemico sempre più ampio e orientato al miglioramento sociale, economico e ambientale.