Le regole del lavoro stanno cambiando. Sono sempre più numerose le aziende che tengono conto dei costi che l’inettitudine emotiva comporta e che mettono in discussione una concezione ormai obsoleta delle capacità utili sul lavoro. Rispetto al QI e all’expertise, la competenza emotiva conta ormai due volte tanto. Quanto più alto, inoltre, è il livello delle mansioni ricoperte, tanto meno determinanti diventano le capacità tecniche e le abilità cognitive.
L’importanza della consapevolezza emotiva
Un paradosso della vita lavorativa è che la stessa realtà può essere percepita da una persona come una devastante minaccia e da un’altra come uno stimolo corroborante. Un pessimista, vede nell’insuccesso la conferma di un proprio fatale difetto che non può essere corretto. Gli ottimisti, invece, interpretano un insuccesso come la conseguenza di un elemento della situazione, su cui essi hanno comunque il potere di intervenire, e non lo attribuiscono a un proprio difetto o a una propria carenza. Con le giuste risorse emotive, quelle che sembrano minacce possono essere interpretate come stimoli e opportunità, e affrontate con energia, addirittura con entusiasmo.
La consapevolezza emotiva ci mette, inoltre, in condizione di controllare più facilmente gli stati d’animo negativi. Fra gli psicoterapeuti, ad esempio, gli individui capaci di prestazioni superiori rispondono con calma agli attacchi personali da parte dei pazienti. Quando, presso un’unità di ricerca britannica, alcuni volontari furono esposti a un virus del raffreddore e poi seguiti nei successivi cinque giorni per vedere se si ammalavano, emerse che i più suscettibili erano quelli coinvolti in tensioni relazionali.
Una vera passione per il feedback
Gli individui capaci di prestazioni superiori cercano attivamente feedback onesti e costruttivi su ciò che stanno facendo, soprattutto sui loro errori. Vogliono sapere come sono percepiti dagli altri e si rendono conto che si tratta di informazioni estremamente preziose. Un feedback continuo incoraggia e contribuisce a guidare il cambiamento. D’altro canto, quando il feedback viene offerto malamente, in modo troppo brusco, o non viene offerto affatto, può essere un’esperienza demoralizzante e demotivante. I migliori risultati si ottengono quando chi offre il feedback lo fa costruttivamente, ed è a sua volta aperto ai commenti sulla qualità del feedback offerto.
Gli allenatori sportivi e i buoni manager sanno che possono potenziare la prestazione di un individuo stimolandolo in modo adatto e facendogli sentire la propria fiducia. È l’effetto Pigmalione in azione: il solo fatto di aspettarsi il meglio da qualcuno aiuta l’avverarsi dell’aspettativa.
Ma siamo noi i giudici migliori dei nostri punti di forza e delle nostre debolezze? Non sempre. Consideriamo il paradosso dell’empatia. Quando si chiede a qualcuno di stimare la propria accuratezza nel leggere i sentimenti altrui, la correlazione fra le risposte date e la reale prestazione dell’individuo in test obiettivi è praticamente nulla. Invece, se si conosce bene una persona e si valuta la sua capacità di empatizzare, si riscontra un elevato livello di accuratezza. Probabilmente, sotto molti aspetti gli altri ci conoscono meglio di come ci conosciamo noi stessi, soprattutto quando si tratta di valutare le nostre abilità nelle relazioni interpersonali.
Gli stereotipi negativi possono paralizzare la prestazione lavorativa
In un esperimento, ai membri del primo gruppo fu detto che il test solitamente dimostrava delle differenze di abilità fra uomini e donne. Ai componenti del gruppo di controllo, invece, non fu detto nulla. Il rendimento delle donne risultò apprezzabilmente inferiore a quello degli uomini, ma solo nel caso in cui era stato comunicato loro che il test era sensibile alle differenze di genere. L’ansia innescata dallo stereotipo negativo comprometteva il loro rendimento.
D’altro canto, le donne alle quali non erano state menzionate questioni di genere diedero prestazioni buone esattamente come quelle degli uomini! Lo stesso effetto compromettente sulla prestazione si verificava quando i soggetti sottoposti al test erano di razza nera e ricevevano messaggi dello stesso tenore. Questi risultati dimostrano in modo inequivocabile quale effetto deleterio possa avere anche il solo suggerire uno stereotipo negativo.
Non è un caso, quindi, che i dirigenti capaci di prestazioni superiori si distinguano da quelli mediocri perché sono in grado di interpretare le persone con precisione, senza distorsioni stereotipiche a forte valenza emotiva.
La leadership odierna è quasi interamente intelligenza emotiva
La competenza emotiva rende conto di circa due terzi degli ingredienti necessari per una prestazione eccellente in ogni ambito lavorativo. Nel caso di leader straordinariamente efficaci essa arriva a comprendere dall’80 al 100% dei fattori essenziali per il successo elencati dalle compagnie, in contrapposizione alle sole competenze tecniche e cognitive.
I grandi leader pensano in modo strategico, hanno la capacità di vedere il quadro generale e di riconoscere i modelli significativi in mezzo alla massa di informazioni. In tempi di trasformazione occorrono leader carismatici, figure ispiratrici in grado di stimolare l’immaginazione dei propri collaboratori e che non siano troppo direttive. Ci sono leader della trasformazione che mobilitano gli altri affinché partecipino al cambiamento dell’organizzazione risvegliando le loro emozioni sul lavoro e facendo appello alla percezione del significato e ai valori personali.
Alcuni team sono composti interamente da persone molto intelligenti. Eppure, nonostante l’ovvio vantaggio, questi gruppi forniscono prestazioni inferiori a quelle di altri gruppi i cui membri non sono tutti altrettanto brillanti. Questo accade perché è solo quando i team sono veramente sinergici che il loro punteggio diviene di gran lunga superiore a quello dell’individuo migliore.
Nei gruppi dove vi è una forte risonanza emotiva e valoriale, i risultati non sono semplicemente additivi, ma possono diventare addirittura moltiplicativi. I migliori talenti di una persona catalizzano quelli migliori in un’altra e poi in un’altra ancora, producendo così risultati di gran lunga superiori a quelli ottenibili da un qualunque individuo preso singolarmente. La spiegazione di questo aspetto delle prestazioni dei team è da ricercare nelle relazioni fra i suoi membri. Il responsabile di una compagnia che finanzia progetti aziendali così si esprime: «Un team pensa di convincerci per la tecnologia o il prodotto e servizio che propone. Ma in realtà noi siamo concentrati su di loro, sui membri del gruppo. Quel che vogliamo davvero capire è chi sono, e come lavoreranno insieme». Prima il chi, dunque, e poi il che cosa.
I gruppi di persone che si divertono lavorando insieme, che godono della reciproca compagnia, sanno scherzare fra loro e condividere momenti piacevoli, dispongono del capitale emotivo non solo per eccellere nei momenti buoni, ma anche per superare insieme frangenti difficili.
Coltivare le competenze emotive
Per coltivare le capacità intellettuali, l’aula scolastica è un ambiente adatto e la semplice lettura o il semplice ascolto di un concetto, anche una sola volta, può essere sufficiente a impadronirsene. Quando si tratta di competenza emotiva, la vita stessa è l’aula scolastica e può divenire teatro e arena di apprendimento.
Il cervello emotivo impiega settimane o mesi a cambiare le proprie abitudini. L’apprendimento emotivo richiede infatti un cambiamento più profondo a livello neurologico: l’indebolimento dell’abitudine preesistente e la sua sostituzione con una migliore. In tali casi, occorre lavorare sia per disimparare la vecchia abitudine automatica, sia per sostituirla con quella nuova, migliore.
Un errore comune a molte organizzazioni è quello di cercare di istillare competenze emotive, come l’empatia o la leadership, usando le stesse tecniche utili per insegnare a redigere un piano d’affari. Troppo spesso l’unico effetto reale di un programma di training è che i partecipanti sperimentano un breve fermento di energia che dura solo qualche giorno o tutt’al più alcune settimane dopo di che ritornano al loro modo di essere abituale. L’effetto più generale degli interventi formativi, indipendentemente dal loro contenuto apparente, è che aumenta, almeno per un po’, la fiducia in se stessi dei partecipanti.
Un altro errore comune a molti corsi di formazione è quello di passare troppo tempo limitandosi a parlare delle competenze, senza dedicarne abbastanza a esercitarle realmente in situazioni controllate. Rispetto alla mera presentazione dei concetti, le sedute di esercitazione pratica hanno un impatto doppio sulla prestazione lavorativa. Ecco perché la Art Coaching Smart School – Scuola di Intelligenza Emotiva per l’Empowerment, la nostra Scuola online di Evoluzione Personale con le tecniche artistiche e narrative del Metodo Autobiografico Creativo, propone, all’interno del percorso formativo, numerose attività laboratoriali e pratiche per sviluppare e accrescere l’intelligenza emotiva.
Fornire modelli esperienziali per creare organizzazioni intelligenti sul piano emotivo
Nell’apprendere un nuovo comportamento, avere accesso a qualcuno che incarni la competenza nella sua forma migliore può risultare di immenso aiuto. Noi impariamo osservando gli altri; se una persona sa darci dimostrazione di una competenza, diventa per noi una scuola vivente. Individui di grande efficienza e di elevato status che incarnano una particolare competenza possono divenire modelli capaci di ispirare il cambiamento negli altri. Per questo motivo, chi insegna le competenze emotive dovrebbe prima incarnarle. Qui, il mezzo è il messaggio: i trainer che si limitano a parlare di queste competenze, ma che agiscono in modo da rendere fin troppo evidente che non le possiedono, indeboliscono il loro stesso messaggio.
Goleman racconta che in occasione di un convegno internazionale al quale ebbe modo di partecipare qualche anno addietro, i convenuti si sentirono domandare: “La vostra organizzazione ha una missione dichiarata?” Circa due terzi dei presenti alzarono la mano. Poi fu chiesto loro: “Quella dichiarazione descrive la realtà quotidiana dell’azienda?” Quasi tutte le mani si riabbassarono.
Il livello collettivo di intelligenza emotiva di un’organizzazione determina, quindi, il grado in cui il suo potenziale patrimonio intellettuale e, di conseguenza, la sua prestazione complessiva si realizzano. Un numero sempre maggiore di organizzazioni sta intraprendendo il tentativo di diventare più intelligente sul piano emotivo. Un livello di intelligenza emotiva insufficiente può avere un ruolo determinante nel rendere una compagnia vulnerabile agli altri agenti patogeni; esso equivale, per un’azienda, a un sistema immunitario indebolito.
Uno dei punti focali di un’organizzazione intelligente sul piano emotivo è la costruzione di relazioni. Come ebbe modo di affermare un socio della Egon Zehnder International, un’importante azienda per la ricerca e la collocazione di alti dirigenti operante a livello mondiale: «noi sappiamo che lavoreremo insieme per molti anni e pertanto siamo preparati a investire tempo e impegno nello stringere relazioni».
Ecco perché, in occasione dei loro due tradizionali convegni annuali, i soci e i consulenti da poco assunti vengono presentati al resto dell’azienda attraverso un significativo rituale: una proiezione di diapositive, con fotografie e aneddoti sulla loro vita, dall’infanzia in poi. Tutto questo contribuisce a creare forti legami emotivi.
Congruenza tra obiettivi personali e obiettivi aziendali
L’essenza stessa dell’impegno sta nel fare dei propri obiettivi e di quelli dell’organizzazione una cosa sola. L’impegno è di natura emotiva: quando gli obiettivi del nostro gruppo entrano decisamente in risonanza con i nostri, sentiamo un forte attaccamento e senso di appartenenza. Chi dà valore e abbraccia la missione dell’organizzazione è disposto non solo a compiere uno sforzo totale in suo nome, ma anche, quando è necessario, a sacrificarsi in prima persona. I lavoratori ispirati da un obiettivo comune e condiviso spesso dimostrano un livello di impegno superiore a quello che si ottiene con qualsiasi altra forma di incentivo finanziario.
Sentire un forte impegno nei confronti della propria azienda consente ai dipendenti di star bene in condizioni di pressione che per altri, che non sentono la medesima lealtà verso l’organizzazione, sono solo stressanti e onerose. In uno studio condotto su insegnanti, impiegati, agenti assicurativi e ufficiali di polizia, l’entità dello sforzo che essi mettevano nel proprio lavoro, dipendeva da quanto si sentivano legati emotivamente alla propria organizzazione, da quanto, in altri termini, si sentissero “parte integrante della famiglia”.
Team eccellenti e flusso di gruppo
Ciò che è vero per gli individui, vale anche per i gruppi: l’intelligenza emotiva è la chiave dell’eccellenza. Naturalmente contano anche l’intelletto e la competenza tecnica, ma ciò che distingue i team eccellenti dalla media ha a che fare molto di più con la loro competenza emotiva. Secondo Daniel Kim, cofondatore del Center for Organizational Learning del MIT, “quando i membri di team eccezionali parlano dei motivi del proprio grande successo, spesso li senti dire che è così perché si vogliono davvero bene e si preoccupano gli uni degli altri”. “Se la gente fosse sincera su ciò che rende grandi i team di un’organizzazione, ammetterebbe che parte del successo sta nei legami emotivi che consentono apertura e premura verso gli altri.”
Quando si tratta di ottenere prestazioni ottimali, i tradizionali incentivi esterni risultano inutili: per raggiungere il massimo, la gente deve amare quello che fa e trarne piacere dal farlo. Opere grandi prendono le mosse da grandi emozioni. Il flusso rappresenta un paradosso neurale: possiamo essere assorbiti in qualcosa di straordinariamente impegnativo e tuttavia il nostro cervello opera a un livello di attività e di dispendio energetico minimi.
In “Lavorare con Intelligenza emotiva” Daniel Goleman racconta che quando chiedeva a dirigenti senior di diverso livello di raccontargli di quando i team di cui avevano fatto parte o che avevano guidato avevano superato se stessi, si erano “infiammati” e il gruppo era entrato in uno stato di flusso, emergevano puntualmente sempre le stesse descrizioni:
- una nobile missione,
- intensa lealtà al gruppo,
- diversa gamma di talenti,
- fiducia e collaborazione altruista,
- concentrazione e passione e infine
- un lavoro che sia divertente e gratificante di per se stesso.
Una delle ragioni per cui i gruppi spesso non raggiungono i loro obiettivi è che questi sono troppo materialistici o non sono abbastanza straordinari ed elevati. Le esigenze legate al perseguimento di un grande obiettivo sono di per se stesse fonte di concentrazione e coinvolgimento. La motivazione, infatti, è massima quando il contesto favorisce l’allineamento dei valori e delle aspirazioni individuali con i valori e le aspirazioni aziendali, quando gli obiettivi aziendali entrano in risonanza con i propri valori e le proprie speranze.
Obiettivi condivisi, carichi di senso e di significato: il progetto Manhattan
Lo scomparso Richard Feynman, premio Nobel per la fisica, ricordava come le persone coinvolte nel progetto Manhattan vi avessero lavorato in maniera molto differente prima e dopo averne conosciuto lo scopo. Inizialmente, rigide politiche di sicurezza avevano mantenuto tutta la squadra all’oscuro sulla vera natura del progetto, così che spesso il lavoro procedeva a rilento e non sempre in maniera ottimale. Poi Feynman convinse Robert Oppenheimer a spiegare ai tecnici su che cosa stessero realmente lavorando; erano i giorni peggiori della seconda guerra mondiale e il loro progetto era un’arma che avrebbe potuto fermare i nemici dell’Asse che stavano passando da una conquista all’altra. Da allora in poi, ricorda Feynman, “completa trasformazione. Cominciarono a inventarsi il modo di fare meglio le cose. Lavoravano di notte…». Feynman calcola che, una volta compreso l’obiettivo, il loro lavoro procedette dieci volte più velocemente di prima. Quel che teneva tutti in carreggiata, nonostante quel ritmo estenuante, era l’importanza di obiettivi non solo condivisi, ma anche carichi di senso e di significato.